مجلة القبس للدراسات النفسية والإجتماعية
Volume 2, Numéro 3, Pages 190-207
2020-06-15
Le Changement Organisationnel Au Regard D’une Installation D’un Système De La Gpec : Le Cas De Somiz
Auteurs : Amina Reziga .
Résumé
Dans une période assez loin, le changement organisationnel était en préalable une démarche volontariste et même accidentel. Par contre, maintenant et au bout à la mutation environnementale, il devient un cheminement obligatoire et naturel. Dans ce contexte, la gestion de ressource humaine (GRH) en tant qu’un acteur majeur au sein de l’organisation, elle prend la responsabilité pour piloter le projet du changement selon une délégation prise par l’organisation générale. L’intégration d’un système de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) sollicite en préalable une reconfiguration au niveau des postes de travail et des individus avant qu’il ressort dans un cadre de manipulation et d’exécution successive des étapes à finaliser. La conduite d’un tel changement au sein de l’organisation fait à appel à un ensemble des scénarios rédigés dans un aspect psychosociologique et communicatif. L’objectif de cette étude est de prouver que malgré le changement organisationnel à une finalité managérial, il interpelle l’intervention de d’autre discipline telle que la psychologie du travail en tant qu’une passerelle pour absorber la résistance soulevée durant la conduite du changement. Dans ce cadre, nous sommes répartit notre travail en deux parties : la partie théorique et la partie pratique. La partie théorique est consacrée à définir le changement organisationnel, la chronologie, les différents scénarios (théories/processus), acteurs et les formes de changement. Par la suite, nous expliquons la résistance comme un levier de réussite du changement en précisant la carte des partenaires. Et comme dernier point, nous abordons la GRH en tant qu’un acteur stratégique dans la participation de la stratégie générale de l’organisation. La partie pratique est consacrée à la description de l’organisation (activité, taille). Et présentation du projet de la GPEC le processus et la conduite du projet par la GRH en notant les différents difficultés pour intégrer le système. A ce propos, nous sommes la chance à suivre le déroulement de projet du changement au sein de la société de maintenance industrielle d’Arzew (Oran, Algérie). La mission principale de cette organisation est de servir aux clients des prestations dans le domaine de maintenance. Elle s’assure à ses clients la qualité, délai et cout. A cet égard, elle a engagé dans une démarche de GPEC afin de s’assurer une main d’œuvre qualifiée et compétente. L’adoption du système de GPEC est piloté par la tripartie : consultant, GRH (cellule de gestion et développement des compétences) et la direction. Le projet est répartit en quatre phase : l’évaluation des compétences, la GPEC, la gestion de carrière et le référentiel des compétences. Cette démarche est suit par l’accompagnement des consultants durant l’exécution du projet. Notre cas pratique se concentre sur la phase de l’évaluation des compétences. Cette phase a pris une durée de huit mois. Pour assurer la réussite de la phase, l’organisation et avec le département de système informatiques a créé une application pour remplir les formulaires de l’évaluation des compétences d’une façon informatisées en gagnant du temps et de papier. A la base de l’observation, et même un entretient avec 23 employés qui s’occupent un poste d’encadrement, le projet a connu des problèmes durant la manipulation du projet soit entre les personnels ou bien avec légitimité des consultants et le rôle de la cellule en tant qu’un acteur intermédiaire. Devant ces freins, le Projet a pu être installé malgré quelque obstacle qui s’enlève avec le temps. Nous concluons que le changement organisationnel piloté par la direction de ressource humaine nécessite des compétences dans un aspect psychologique et sociologique afin d’atteindre les objectifs fixés par la direction. In a fairly distant period, organizational change was previously a proactive and even accidental approach. On the other hand, now and at the end of the environmental change, it is becoming a compulsory and natural path. In this context, human resource management (HRM) as a major player within the organization, it takes responsibility for managing the change project according to a delegation taken by the general organization. The integration of a predictive management of jobs and skills (GPEC) system requires prior reconfiguration at the level of workstations and individuals before it comes out in a framework of manipulation and successive execution of stages to finalize. The conduct of such a change within the organization calls upon a set of scenarios written in a psychosociological and communicative aspect. The objective of this study is to prove that despite the organizational change to a managerial purpose, it challenges the intervention of other disciplines such as work psychology as a bridge to absorb the resistance raised during the conduct of the change. In this context, we divide our work into two parts: the theoretical part and the practical part. The theoretical part is devoted to defining organizational change, chronology, different scenarios (theories / processes), actors and forms of change. Thereafter, we explain the resistance as a lever for the success of the change by specifying the partner card. And as a final point, we approach HRM as a strategic player in the participation of the general strategy of the organization. The practical part is devoted to the description of the organization (activity, size). And presentation of the GPEC project the process and the management of the project by the HRM, noting the different difficulties to integrate the system. In this regard, we are fortunate to follow the progress of the change project within the industrial maintenance company of Arzew (Oran, Algeria). The main mission of this organization is to provide customers with maintenance services. It ensures its customers quality, time and cost. In this regard, it has engaged in a GPEC approach in order to ensure a qualified and competent workforce. The adoption of the GPEC system is led by the tripartite: consultant, HRM (management and skills development unit) and management. The project is divided into four phases: skills assessment, GPEC, career management and the skills repository. This process is followed by the support of the consultants during the execution of the project. Our case study focuses on the skills assessment phase. This phase took eight months. To ensure the success of the phase, the organization and with the IT system department created an application to fill in the skills assessment forms in a computerized manner, saving time and paper. On the basis of the observation, and even an interview with 23 employees who occupy a supervisory position, the project experienced problems during the handling of the project either between staff or with legitimacy of the consultants and the role of the cell as an intermediary actor. In the face of these brakes, the Project was able to be installed despite some obstacle which is removed over time. We conclude that organizational change led by human resource management requires skills in a psychological and sociological aspect in order to achieve the objectives set by management.
Mots clés
changement organisationnel, GRH, psychosociologique, compétence, GPEC, SOMIZ, Algérie organizational change, HRM, psychosociological, competence, GPEC, SOMIZ, Algeria
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